La diversification des actifs liée à un environnement de taux bas s’ajoute à une pression réglementaire accrue, à la multiplication des reportings et à la pression sur les délais de clôture pour mettre à rude épreuve la flexibilité et l’expertise des services de comptabilité des placements. Dans ce contexte, la délégation de gestion apparaît comme une solution potentielle pour répondre à ces nouveaux enjeux.

La table ronde récemment organisée par SeaBird* a permis, grâce à l’éclairage apporté par des professionnels du secteur, de mieux cerner l’intérêt et les limites du recours à la délégation de tout ou partie d’une filière actifs. Il en ressort que, si les bénéfices escomptés sont bien au rendez-vous, cette option ne répond pas à tous les besoins et doit être étudiée en détail avant de s’y engager.

Identifier les sujets pertinents

Le choix d’externaliser la comptabilité des actifs doit principalement tenir compte de facteurs clés tels que l’importance des volumes à traiter ou la complexité des placements. Par ailleurs, les économies de coûts de gestion mais aussi de maintenance ou d’évolution des outils constituent un puissant moteur de délégation.

A l’inverse, la gestion interne permet de limiter les impacts sur le personnel et de mutualiser les coûts du système d’information au niveau du groupe. Elle permet également de préserver, voire de renforcer, les compétences au sein des équipes, pour une réactivité plus grande.

Aussi l’externalisation est-elle bénéfique dans le cas d’activités industrialisées, fluides et à faible valeur ajoutée (enregistrement des opérations en particulier sur les fonds Euro, écritures comptables…). Elle paraît moins pertinente pour des données issues de sources multiples (adossement actif-passif), d’UC ou encore sur des sujets personnalisables par chaque assureur (Instruments financiers à terme – IFT- par exemple).

Veiller à une gouvernance dense

Quelle que soit l’ampleur des activités déléguées, les retours d’expérience mettent en lumière la nécessité d’une gouvernance exigeante, avec des jalons très réguliers et des échanges quotidiens. Concrètement, non seulement les comités de pilotage doivent être fréquents mais la remontée des besoins doit être formalisée afin d’assurer la plus grande transparence et une bonne réactivité. Dans la relation avec le prestataire, les obligations qui incombent à ce dernier doivent être détaillées dès la contractualisation et relever d’une logique de résultat.

Un dialogue tripartite, incluant l’éditeur de logiciel concerné, peut utilement être mis en place afin de mieux communiquer ses besoins, par exemple sous la forme de clubs utilisateurs.

Montée en compétence des équipes

Durant la phase de migration, le recours à des équipes projets dédiées est privilégié afin de permettre aux équipes de production de faire face à leurs tâches courantes, en n’étant mobilisées que ponctuellement pour exprimer les besoins et prendre connaissance de leur futur outil. Dans le même objectif, la phase de gestion en parallèle des deux outils (parallel run) doit être la plus courte possible.

La montée en compétences des équipes internes constitue un enjeu majeur pour les organisations. D’autant que les tâches du back office, en plus d’une technicité accrue, ont évolué vers davantage d’analyse et de conduite du changement. Les évolutions à venir (IFRS 9, IFRS 17, QRT de Solvabilité 2) renforcent encore cette nécessité. Il apparaît donc absolument nécessaire de préserver et même renforcer les savoir-faire en interne, y compris quand le choix de la délégation est fait.

 

* Conférence débat du 13 juin « Gestion propre ou gestion déléguée : quel avenir pour la fonction des placements ». Compte rendu vidéo sur la chaîne Youtube de SeaBird